Transmission d’entreprise : les erreurs les plus fréquentes et comment les éviter

Transmettre son entreprise, c’est plus qu’un acte économique : c’est un moment de passage entre deux époques, souvent chargé d’émotions. Pourtant, beaucoup de dirigeants abordent cette étape dans l’urgence, avec des idées fausses ou une préparation insuffisante. Le résultat ? Des ventes ratées, des entreprises bradées, ou des transmissions bloquées.Cet article présente les erreurs les plus fréquentes que font les dirigeants de PME au moment de la cession, et surtout, les bonnes pratiques pour les éviter.

Erreur n°1 : Ne pas anticiper la transmission

C’est l’erreur la plus courante. Trop de dirigeants attendent le dernier moment pour penser à la cession, parfois au moment de partir à la retraite ou à cause d’un problème de santé. Or, une transmission se prépare plusieurs années à l’avance.

Conséquences d’un manque d’anticipation :

• Une entreprise pas “présentable” : comptes peu lisibles, actifs personnels mêlés, organisation floue.

• Aucun successeur identifié, pas d’équipe de direction en place.

• Vente précipitée dans des conditions défavorables.

Bonnes pratiques :

• Commencer à préparer la cession 2 à 5 ans avant l’échéance.

• Assainir les comptes, clarifier l’organisation et renouveler les contrats stratégiques.

• Identifier un cadre à former ou structurer une équipe capable de prendre le relais.

• Définir une stratégie de sortie et un calendrier.

• Se faire accompagner par des spécialistes pour réaliser un diagnostic transmissibilité.

Erreur n°2 : Surestimer ou sous-estimer la valeur de l’entreprise

Certains dirigeants pensent que leur entreprise vaut une fortune par attachement personnel, d’autres la sous-évaluent par méconnaissance du marché. Les deux attitudes peuvent faire capoter la vente.

Risques :

• Une entreprise surévaluée décourage les acheteurs.

• Une entreprise sous-évaluée fait perdre de l’argent au cédant.

• Dans les deux cas, la négociation devient difficile.

Bonnes pratiques :

• Faire réaliser une évaluation par un professionnel indépendant.

• Travailler à partir d’une fourchette de valeur et non d’un chiffre figé.

• Inclure tous les actifs, y compris immatériels (marques, logiciels, équipe…).

• Comprendre les méthodes de valorisation utilisées par les repreneurs.

• Être prêt à justifier son prix ou à le réajuster.

Erreur n°3 : Mal gérer la communication autour du projet

Deux extrêmes sont à éviter : garder le projet totalement secret ou au contraire l’annoncer trop tôt. L’un crée un effet de choc, l’autre une insécurité inutile.

Risques :

• Effet de surprise pour les équipes, démobilisation.

• Perte de confiance des clients ou des partenaires.

• Fragilisation de la position de l’entreprise si la vente s’ébruite trop tôt.

• Sanctions en cas de non-respect des obligations d’information aux salariés.

Bonnes pratiques :

• Garder la confidentialité en externe pendant la prospection.

• Informer un petit cercle de confiance en interne (DAF, RH, etc.).

• Préparer en amont la communication au personnel et aux clients.

• Informer les salariés dès que la vente est engagée, et respecter les délais légaux.

• Organiser une présentation formelle du repreneur pour rassurer les équipes.

Erreur n°4 : Mal choisir son repreneur

Se précipiter sur le premier candidat ou, à l’inverse, refuser tout profil qui ne ressemble pas au sien, sont deux travers fréquents.

Risques :

• Choisir un repreneur qui n’a pas les compétences ou les moyens de ses ambitions.

• Refuser une bonne offre par préjugé (fonds d’investissement, concurrent…).

• Ne pas creuser suffisamment le sérieux du projet ou du financement.

Bonnes pratiques :

• Consulter plusieurs candidats avant de s’engager.

• Vérifier la fiabilité du repreneur (capacité financière, projet, références).

• Définir ses critères de choix à l’avance (valeurs, continuité de l’équipe, projet stratégique…).

• Prévoir si nécessaire des clauses de protection : earn-out, clause de non-revente, conditions suspensives.

• Se faire conseiller dans le processus de sélection.

Erreur n°5 : Vouloir tout gérer seul

Par souci d’économie ou par habitude de décider seul, beaucoup de dirigeants n’impliquent pas suffisamment de conseils professionnels. C’est une erreur stratégique.

Risques :

• Oublier des clauses importantes dans les contrats.

• Mal négocier certains points face à des acheteurs mieux accompagnés.

• Perdre du temps et de l’énergie, au détriment de la gestion quotidienne.

• Manquer de recul émotionnel et prendre de mauvaises décisions.

Bonnes pratiques :

• Se faire accompagner dès le début par un avocat, un expert-comptable et, si besoin, un conseil M&A.

• Impliquer son banquier, notaire, assureur…

• Choisir des professionnels ayant une expérience spécifique de la transmission de PME.

• Considérer ces honoraires comme un investissement qui sécurise la transaction.

• Rester concentré sur la gestion de l’entreprise pendant la phase de cession.

Erreur n°6 : Négliger la transition humaine

La cession ne s’arrête pas à la signature. La période qui suit est tout aussi cruciale pour assurer la continuité de l’activité et la réussite du projet.

Risques :

• Départ trop brutal, sans transfert de savoir-faire ni présentation des clients.

• Reprise mal acceptée en interne.

• Ancien dirigeant trop présent, créant de la confusion dans l’autorité.

• Clients ou fournisseurs laissés dans l’ignorance, ce qui peut déstabiliser la relation.

• Dirigeant cédant mal préparé psychologiquement à l’après.

Bonnes pratiques :

• Prévoir une période de transition formalisée (6 à 12 mois selon les cas).

• Endosser un rôle de soutien ou de mentor temporaire, sans empiéter sur le leadership du repreneur.

• Présenter personnellement le nouveau dirigeant aux clients et partenaires clés.

• Marquer symboliquement le passage de relais auprès des équipes.

• Préparer sa propre reconversion ou retraite pour mieux vivre cette transition.

Réussir la transmission de son entreprise, c’est éviter de tomber dans les pièges les plus fréquents : improvisation, évaluation erronée, communication mal gérée, mauvais choix de repreneur, isolement, ou négligence du facteur humain.

C’est aussi un projet à part entière, qui demande autant d’engagement que la création ou le développement de l’entreprise. En prenant le temps de se préparer, de s’entourer, et d’agir avec méthode, vous donnez toutes les chances à votre entreprise de continuer à prospérer après vous – et vous-même de tourner la page avec sérénité et fierté.